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文|MBA智庫(kù)|九公子
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圖|互聯(lián)網(wǎng)
就像前行的航船需要方向舵一樣，組織需要通過(guò)控制才能按照正確的方向前進(jìn)�？刂剖�組織行為的規(guī)制，使某些影響績(jī)效的因素被維持在可以接受的范圍內(nèi)，一旦組織的績(jī)效滑出可接受的區(qū)域時(shí)就會(huì)為組織提供了一種調(diào)整路線的機(jī)制。
在企業(yè)管理中，構(gòu)成控制活動(dòng)必須具備三個(gè)條件：
1、有明確的目標(biāo)；
2、受控客體有多種發(fā)展可能性；
3、可通過(guò)一定的手段改變發(fā)展路徑。
組織如果沒(méi)有目的或者目標(biāo)，就根本談不上控制，正如行船沒(méi)有了目的地，再好的舵手也不止該如何去控制手中的方向舵。如果事物發(fā)展的未來(lái)方向和結(jié)果是唯一的，確定的，沒(méi)有其他可能性，那么也不需要控制。英國(guó)著名歷史學(xué)家阿諾德·湯因比說(shuō)過(guò)：“一個(gè)國(guó)家乃至一個(gè)民族，其衰亡是從內(nèi)部開(kāi)始的，外部力量不過(guò)是其衰亡前的最后一擊。”組織正是如此，在其發(fā)展中如果不進(jìn)行合理合適的控制，就可能很快走入衰亡。
組織實(shí)施控制，要達(dá)到以下幾個(gè)目的：
1、適應(yīng)環(huán)境變化
商業(yè)環(huán)境是復(fù)雜多變的，所有的組織都必須積極地去應(yīng)對(duì)外部環(huán)境及內(nèi)部環(huán)境的變化，無(wú)論是微觀上的亦或是宏觀上的。當(dāng)然，如果經(jīng)理人能夠確立目標(biāo)并能即刻實(shí)現(xiàn)，那么就不需要控制，但實(shí)際上這種可能性非常低，哪怕再牛逼的職業(yè)經(jīng)理人都不能保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之前一切都如預(yù)期般順利。經(jīng)理人切忌隨意地拿組織去賭意外和明天哪個(gè)來(lái)的更快。
一個(gè)設(shè)計(jì)得當(dāng)?shù)哪繕?biāo)體系可以幫助經(jīng)理人預(yù)測(cè)、監(jiān)視并回應(yīng)不斷變化的環(huán)境。相反，設(shè)計(jì)不得當(dāng)?shù)?/span>系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致組織績(jī)效降低到不可接受的水平。1975年發(fā)明世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)的伊士曼柯達(dá)公司（簡(jiǎn)稱“柯達(dá)”）從輝煌的頂峰到破產(chǎn)成為管理學(xué)上經(jīng)典的案例，柯達(dá)的失敗最關(guān)鍵的就在于其沒(méi)有做好組織控制，低估了數(shù)字成像技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)成像技術(shù)造成的沖擊，固執(zhí)地守著膠卷業(yè)務(wù)而不敢大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)，最終失去了市場(chǎng)。組織在目標(biāo)確立與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)這段時(shí)間里可能會(huì)發(fā)生許多事情，甚至改變目標(biāo)本身，如果不做好控制是非常危險(xiǎn)的。
2、限制錯(cuò)誤的積累
在大部分組織或個(gè)人的理念中，小錯(cuò)誤一般不會(huì)對(duì)組織的健康造成嚴(yán)重威脅，事實(shí)也確實(shí)如此。但是，隨著時(shí)間的流逝，小錯(cuò)誤可能會(huì)不斷積累而變得嚴(yán)重。
1978年，凱悅酒店集團(tuán)設(shè)立美國(guó)密蘇里州堪薩斯城市區(qū)的新旅館時(shí)，負(fù)責(zé)建筑設(shè)計(jì)的建筑公司想出了一系列在天花板上懸掛空中走廊的設(shè)計(jì)，可讓人們從擁有極佳視野的高處向下俯看。誰(shuí)也沒(méi)想到，這樣一個(gè)稱得上杰出的設(shè)計(jì)，造成了114
個(gè)人丟失性命，至少 216 人受傷。而造成這次事故的錯(cuò)誤原因竟然是負(fù)責(zé)制造長(zhǎng)桿的鋼鐵公司為了方便將一根長(zhǎng)桿被換成了兩根短的。
如果組織沒(méi)有嚴(yán)格的控制小錯(cuò)誤的產(chǎn)生，這些小問(wèn)題就會(huì)逐漸變成了大問(wèn)題，公司可能將會(huì)為了解決這些問(wèn)題費(fèi)了九牛二虎之力，甚至更大的代價(jià)。
3、應(yīng)對(duì)組織復(fù)雜性
當(dāng)企業(yè)只購(gòu)買一種材料、只生產(chǎn)一種產(chǎn)品、組織設(shè)計(jì)很簡(jiǎn)單、滿足于穩(wěn)定的產(chǎn)品需求時(shí)，其管理人員利用非�；镜�、簡(jiǎn)單的系統(tǒng)就可以維持控制。在大部分人的觀念中，都會(huì)覺(jué)得小組織或者新組織的內(nèi)部關(guān)系比較單純，勾心斗角、職場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)都是大企業(yè)的事情，雖然這種想法有失偏頗，但當(dāng)企業(yè)利用上萬(wàn)種原材料生產(chǎn)許多產(chǎn)品、擁有廣闊的市場(chǎng)領(lǐng)域、組織設(shè)計(jì)復(fù)雜、擁有許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，就需要復(fù)雜的系統(tǒng)以便維持適當(dāng)?shù)目刂啤?/span>
2000年1月美國(guó)在線(AOL)與時(shí)代華納(Time Warner)1600億美元的天價(jià)并購(gòu)案被贊為新舊媒體的夢(mèng)幻聯(lián)姻，雖然雙方曾經(jīng)承諾采取互相銷售對(duì)方廣告以及實(shí)現(xiàn)內(nèi)容共享等合作舉措，但始終沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，最終以分手告終。當(dāng)大企業(yè)合并時(shí)，短期結(jié)果常常是令人失望的。這種現(xiàn)象的典型原因就是新企業(yè)過(guò)大、過(guò)于復(fù)雜�，F(xiàn)有的控制系統(tǒng)不能很好地應(yīng)對(duì)。
4、最小化成本
當(dāng)控制被有效的實(shí)施時(shí)，它還可以協(xié)助降低成本、增加產(chǎn)出。
谷歌2006年斥資16.5億美元收購(gòu)YouTube就是實(shí)現(xiàn)雙贏的典型收購(gòu)案例，在谷歌的支持下，YouTube積累了大量新用戶，并且建立起了一個(gè)極其龐大的視頻庫(kù)，YouTube也實(shí)現(xiàn)了巨大的進(jìn)步與盈余。另外，谷歌5000萬(wàn)美元收購(gòu)安卓稱得上最賺的一筆交易了，沒(méi)有安卓，谷歌和蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)就不存在。
控制是控制主體按照給定的條件和目標(biāo)，對(duì)控制客體施加影響的過(guò)程和行為，在組織實(shí)際管理過(guò)程中可把控制分成多種類型：
1、運(yùn)營(yíng)控制
關(guān)注組織將資源轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程。包括事前控制、事中控制與事后控制。
（1）事前控制
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始之前進(jìn)行的控制，是一種開(kāi)環(huán)控制，只有當(dāng)管理者能夠?qū)磳⒊霈F(xiàn)的偏差有所覺(jué)察并及時(shí)預(yù)先提出某些措施時(shí)，才具有意義。
采取事前控制要求：
一是要有大量的、準(zhǔn)確的、有代表性的信息；
二是要有科學(xué)的、經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的預(yù)測(cè)模型；
三是要充分了解控制過(guò)程并將其透視為“白箱”的能力；
四是要對(duì)過(guò)程變化高度敏感；
五是保持前饋控制模型的動(dòng)態(tài)特性。
（2）事中控制
對(duì)經(jīng)常性的重復(fù)出現(xiàn)的業(yè)務(wù)，要求執(zhí)行人員按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化程序來(lái)完成，以保證業(yè)務(wù)處理質(zhì)量達(dá)到控制目標(biāo)和要求。事中控制要求按照牽制的原則進(jìn)行程序設(shè)置，所有的主要業(yè)務(wù)活動(dòng)都要建立切實(shí)可行的辦理程序，避免業(yè)務(wù)工作的無(wú)章可循，職責(zé)不清，相互推委。
（3）事后控制
一種在計(jì)劃執(zhí)行一段時(shí)間或結(jié)束后進(jìn)行的控制，對(duì)既定的目標(biāo)或期望值對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程加以調(diào)整和影響。這種目標(biāo)既包括企業(yè)內(nèi)部的成本、生產(chǎn)計(jì)劃，也包括來(lái)自外部的要求，比如公司上市、配股以及退市的條件限制，政府和市場(chǎng)分析師的預(yù)期等。調(diào)整的對(duì)象是人流、物流和價(jià)值流。
2、財(cái)務(wù)控制
要確保企業(yè)目標(biāo)以及為達(dá)到此目標(biāo)所制定的財(cái)務(wù)計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，需對(duì)企業(yè)的資金投入及收益過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行衡量與校正。財(cái)務(wù)控制是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責(zé)任目標(biāo)與其他各項(xiàng)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，特征有：以價(jià)值形式為控制手段；以不同崗位、部門(mén)和層次的不同經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為綜合控制對(duì)象；以控制日常現(xiàn)金流量為主要內(nèi)容。
關(guān)注組織的財(cái)務(wù)資源，確保企業(yè)及其內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員全面落實(shí)和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的過(guò)程，是內(nèi)部控制的核心，也是內(nèi)部控制在資金和價(jià)值方面的體現(xiàn)。
3、結(jié)構(gòu)控制
關(guān)注組織架構(gòu)的各要素如何為其既定目標(biāo)服務(wù)。從結(jié)構(gòu)上進(jìn)行控制，可以使給定的被控系統(tǒng)性能指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的實(shí)際情況。例如，主管人員限制所用程序的數(shù)量，監(jiān)控管理比率以確保人員支出不會(huì)過(guò)高等。
4、戰(zhàn)略控制
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，需要時(shí)刻檢查為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差。戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與作業(yè)控制三個(gè)層次。戰(zhàn)略控制是指涉及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向的控制，它從企業(yè)總體考慮，著重于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)；戰(zhàn)術(shù)控制主要處理戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過(guò)程中的局部、短期性問(wèn)題，著重于短期業(yè)績(jī)；作業(yè)控制則是處理近期活動(dòng)，考慮近期業(yè)績(jī)，如日常的產(chǎn)品質(zhì)量控制。
組織要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須將所處的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行控制，與遠(yuǎn)期目標(biāo)相互協(xié)調(diào)，同時(shí)還必須考慮現(xiàn)有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不確定性因素、不可知的因素以及人類心理等因素。
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