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蘭州拓展團(tuán)建:企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)存在的問題及研究對(duì)策
發(fā)布時(shí)間:2024.11.13    新聞來源:蘭州博納眾誠教育咨詢有限責(zé)任公司   瀏覽次數(shù):
從20多年前豐田、沃爾沃等公司將團(tuán)隊(duì)引入生產(chǎn)過程,到現(xiàn)在世界500強(qiáng)企業(yè)普遍采用團(tuán)隊(duì)形式有力的說明了團(tuán)隊(duì)在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要意義。團(tuán)隊(duì)作為一項(xiàng)非常有有效的管理手段,被越來越多的企業(yè)所采用,而如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是很多學(xué)者共同關(guān)心的課題,國內(nèi)外很多學(xué)者對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的途徑以及團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了研究,但是大多數(shù)研究是關(guān)于團(tuán)隊(duì)績(jī)效中的任務(wù)績(jī)效以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)的因素等,對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在的問題的研究相對(duì)較少。本文主要對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在的問題以及怎樣解決這些問題進(jìn)行了研究。
 第一章 緒論
1.1企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的研究背景及意義
1. 11研究背景
WTO將全球競(jìng)爭(zhēng)引入中國市場(chǎng),迫使現(xiàn)代企業(yè)不斷地對(duì)低效的經(jīng)營管理過程進(jìn)行重組,以加快企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的反應(yīng)速度。此時(shí),把擁有專門知識(shí)、技能,具有強(qiáng)烈的成功愿望、創(chuàng)新意識(shí)和合作精神的員工組成高效團(tuán)隊(duì)就成為一種行之有效的方式。
近年來,團(tuán)隊(duì)的工作模式風(fēng)靡全球,無論是團(tuán)隊(duì)模式的始創(chuàng)國日本,還是經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的美國、歐洲,都將團(tuán)隊(duì)引進(jìn)到企業(yè)中去。研究表明,80年代以來,美國的企業(yè)組織也大量出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的工作模式,70%以上的企業(yè)組織擁有一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì),而IMB、AT&T、GE等大公司,都擁有100多個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的大量涌現(xiàn),提高了組織的局部效率,也從根本上改變了組織的運(yùn)作方式,提高了組織的整體運(yùn)作效率。
20世紀(jì)九十年代,世界范圍掀起了一輪管理熱潮,隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計(jì)算機(jī)的迅猛發(fā)展,以及員工素質(zhì)的不斷提高,使企業(yè).管理幅度的擴(kuò)大成為可能,于是一些企業(yè)將原來的中間管理層(部門經(jīng)理、工段長、某些科室主任等)去掉,“金字塔型組織結(jié)構(gòu)由于存在層次過多、溝通不暢、反應(yīng)遲滯等弊端,已經(jīng)不能適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。信息和管理通道“中轉(zhuǎn)站”的減少,提高了企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)速度和適應(yīng)能力。在基于信息技術(shù)而對(duì)企業(yè)運(yùn)作流程重新設(shè)計(jì)、實(shí)施扁平化管理的同時(shí),強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè),促進(jìn)團(tuán)隊(duì)組織的發(fā)展,已成為企業(yè)組織實(shí)施的變革,以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的有效方式之一。
我國在建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過程中,也有越來越多的企業(yè)開始構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。尤其是隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高。以個(gè)人獨(dú)立完成任務(wù)為基礎(chǔ)的工作方式正逐漸被以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作方式所取代。很多企業(yè)都希望能夠在企業(yè)中采用團(tuán)隊(duì)工作模式,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì),這必然涉及到如何建立一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì),以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中存在的一些問題必須及時(shí)的解決。
彼得、圣吉在其《大五項(xiàng)修煉》一書中提出了五項(xiàng)修煉要素,即:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考,其中的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)這個(gè)修煉要素,既有如何開展學(xué)習(xí)這個(gè)層面上的問題,還有在組織修煉中團(tuán)隊(duì)的建設(shè)問題。因此,團(tuán)隊(duì)建設(shè)這個(gè)概念在這種背景下產(chǎn)生了。
1.12研究意義
企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié),不但是員工關(guān)系管理、企業(yè)文化建立的基礎(chǔ),還是高績(jī)效激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)有利于企業(yè)的發(fā)展,新經(jīng)濟(jì)的新變化要求企業(yè)組織普遍采用團(tuán)隊(duì)工作形式,企業(yè)想要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存、發(fā)展,都必須改變過去的傳統(tǒng)管理模式,團(tuán)隊(duì)的形成時(shí)期也具備比較強(qiáng)的組織靈活性,更好的適應(yīng)外部環(huán)境的變化和企業(yè)內(nèi)部的改革、重組。企業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制,企業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)使企業(yè)員工擁有一個(gè)更大的活動(dòng)天地,應(yīng)享有寬松、自主的環(huán)境,進(jìn)一步激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性和創(chuàng)造性。團(tuán)隊(duì)的組織模式使組織結(jié)構(gòu)大大簡(jiǎn)化,從而使企業(yè)決策層能騰出更多的時(shí)間和精力,制定正確的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,尋找更好的市場(chǎng)機(jī)會(huì),從而產(chǎn)生了比個(gè)體簡(jiǎn)單相加高的多的勞動(dòng)生產(chǎn)率。團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)成員一專多能,并對(duì)職工進(jìn)行工作擴(kuò)大化訓(xùn)練,要求成員積極參與組織決策。團(tuán)隊(duì)的工作形式培養(yǎng)了職工的技術(shù)技能,使員工素質(zhì)和技能得到極大的提高。因此,解決好團(tuán)隊(duì)建設(shè)中出現(xiàn)的問題是至關(guān)重要的,對(duì)一個(gè)企業(yè)也有深遠(yuǎn)的意義。
1.2 現(xiàn)狀研究
早在春秋戰(zhàn)國時(shí)期中國就有了“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”的思想,二十世紀(jì)以來,中國的企業(yè)已經(jīng)建立了屬于自己的企業(yè)。但是與國外的團(tuán)隊(duì)比較起來,其成就就顯得十分微小。組建的團(tuán)隊(duì)少、多是為了解決組織遇到特殊問題而也別抽調(diào)的一些精英人員組成,缺乏穩(wěn)定性、團(tuán)隊(duì)實(shí)踐水平較高的太少,當(dāng)今中國團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況,F(xiàn)在中國企業(yè)想要尋求快速的發(fā)展,必須加強(qiáng)其自身的競(jìng)爭(zhēng)力。在人力資源管理領(lǐng)域中,團(tuán)隊(duì)這種組織方式的流行是于現(xiàn)階段強(qiáng)調(diào)員工的合作和免疫度的管理哲學(xué)相一致的。團(tuán)隊(duì)的應(yīng)用已被許多研究實(shí)踐證明其有效性。當(dāng)今社會(huì),中國的團(tuán)隊(duì)建設(shè)面臨許問題
    1、缺乏有效輔導(dǎo)。當(dāng)前中國企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)在成長過程中缺乏有效輔導(dǎo),培訓(xùn)的力度相對(duì)較小,導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成長緩慢,整體績(jī)效不高。
2、協(xié)同性較差。由于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)存在相當(dāng)大的差距,因此缺乏較高的協(xié)同工作能力。
3、凝聚力不夠,人員流動(dòng)性強(qiáng),沒有規(guī)范的人事管理制度,工資指定隨意性大,使得人員之間存在差別,進(jìn)而影響人際關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選擇人才的獨(dú)斷也使得人才成為企業(yè)發(fā)展的障礙。
4、文化力度小,管理理念企業(yè)問還難以形成,精神食糧很少。
5、缺乏管理經(jīng)驗(yàn),缺少分工。
6、員工素質(zhì)普遍較差。
因此加強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)是刻不容緩的。我們應(yīng)該如何加強(qiáng)中國的團(tuán)隊(duì)建設(shè)?以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)中容易出現(xiàn)哪些問題,應(yīng)該如何解決這些問題是本文主要研究目的。
1.3論文結(jié)構(gòu)
本文一共分為四部分,第1章說明  本文研究目的、意義、現(xiàn)狀和論文結(jié)構(gòu);第2章對(duì)團(tuán)隊(duì)的形成、發(fā)展、定義及其作用進(jìn)行論述并對(duì)團(tuán)隊(duì)與群體進(jìn)行了比較;第3章介紹團(tuán)隊(duì)建設(shè)存在的問題以及對(duì)這些問題的分析;第4章介紹如何建立高效團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本要求、五P要素等。  第二章 團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵及作用
2.1 團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展
團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)代形式起源于50年代的工作再設(shè)計(jì)和社會(huì)技術(shù)理論。20世紀(jì)六七十年代,日本創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)騰飛的奇跡。盡管日本過于狹小,實(shí)際上并沒有什么物質(zhì)資源可言,然而,在二三十年的時(shí)間里,卻一躍成為世界上第二號(hào)經(jīng)濟(jì)大國。為此,以美國為首的西方國家對(duì)日本式的奇跡產(chǎn)生了濃厚的興趣,一些專家、學(xué)者紛紛到日本進(jìn)行實(shí)地考察。其結(jié)論是:日本企業(yè)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)的根源,不在于其員工個(gè)人能力的的卓越,而是其員工“團(tuán)隊(duì)合力”的強(qiáng)大。因此,管理學(xué)的一種前沿學(xué)科——團(tuán)隊(duì)管理,應(yīng)運(yùn)而生,并迅速風(fēng)靡于歐美,團(tuán)隊(duì)的概念被正式提出來。
20世紀(jì)九十年代,團(tuán)隊(duì)已成為管理領(lǐng)域的流行概念。以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作方式已取得了顯著的效果。進(jìn)入21世紀(jì)以來,管理越來越注重團(tuán)隊(duì)這一概念,團(tuán)隊(duì)管理已經(jīng)成為新世紀(jì)管理領(lǐng)域的流行概念,這不乏有其中的原因。團(tuán)隊(duì)具有巨大的潛力。越來越多的組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn),以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作方式的組織以經(jīng)取得了比任何人所預(yù)言的都要深遠(yuǎn)的成果。
2.2 團(tuán)隊(duì)的概念以及團(tuán)隊(duì)與群體
2.21 團(tuán)隊(duì)的概念
凱茲恩巴赫(Jon Katzenbach)與道格拉斯•斯密斯(Douglas smith)在《團(tuán)隊(duì)的智慧》(The Wisdom of Teams)一書中對(duì)團(tuán)隊(duì)的定義:“共同的奮斗目標(biāo);團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人成功要依靠團(tuán)隊(duì)其他成員;一致認(rèn)可的行動(dòng)策略;團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)以及能互相補(bǔ)充;人數(shù)較少,通常少于20人”。
眾所周知,根據(jù)詞典的解釋,團(tuán)隊(duì)就是“聯(lián)合在一起來共同行動(dòng)的人們的共同體”。除此之外,我們很少考慮其真實(shí)的含義,但是,這絕對(duì)是個(gè)錯(cuò)誤。如果不能準(zhǔn)確地把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的概念,你的團(tuán)隊(duì)就很可能是一群烏合之眾,成員之間存在工作聯(lián)系卻無法有效的合作共事。準(zhǔn)確地講,團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的若干個(gè)個(gè)體組成的正式群體。因此,所有的團(tuán)隊(duì)都是群體但只有正式群體才能成為團(tuán)隊(duì)。而且,一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)共同的目標(biāo),其成員的行為相互依存、相互影響,并且能很好地合作,以追求集體的成功。
結(jié)合以上觀點(diǎn),本文更傾向如下團(tuán)隊(duì)的定義:
團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上、具有不同技能、互相依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同的愿景、愿意為共同的目標(biāo)而努力,為此目標(biāo)的達(dá)成與否共同承擔(dān)責(zé)任,并具有互補(bǔ)技能的成員組成的群體,通過互相溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任,產(chǎn)生群體的寫作效應(yīng),從而獲得比個(gè)體成員績(jī)效總和大得多的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。
2.22 團(tuán)隊(duì)與群體
群體可定義為:兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用和相互依賴的個(gè)體,為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。在工作群體中,成員通過互相作用,來共享信息,做出決策,幫助每個(gè)成員更好地承擔(dān)自己的責(zé)任。
工作群體的成員不一定要參加到需要共同努力的集體工作中,他們也不一定有機(jī)會(huì)這樣做,因此,工作群體的績(jī)效,僅僅是每個(gè)群體成員個(gè)人貢獻(xiàn)的總和。
團(tuán)隊(duì)與群體都是組織的有效組成形式,但是二者的組織模式、功能等有著本質(zhì)上的不同,區(qū)別如圖2.1
         2.3 團(tuán)隊(duì)的作用
           從各種角度分析可知,團(tuán)隊(duì)具有不同尋常的潛在作用,越來越多的組織發(fā)現(xiàn),向以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的管理方向改革具有任何人都難以預(yù)料的深遠(yuǎn)影響。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說,采用團(tuán)隊(duì)方式,不僅公司的產(chǎn)量和利潤水平有所增長,而且公司的銷售情況和市場(chǎng)戰(zhàn)略也有了改善。更重要的是任務(wù)的執(zhí)行更加有力和高效,員工和顧客有了更多的直接接觸,工作內(nèi)容更加豐富,遇到疑難問題時(shí)能夠得到團(tuán)隊(duì)成員更多的支持。在各種類型的組織中,均顯示團(tuán)隊(duì)工作提高了員工的道德水平,降低了內(nèi)耗。更激進(jìn)的看法,高成就組織以強(qiáng)有力的創(chuàng)造性和自治性的團(tuán)隊(duì)工作為基礎(chǔ)的。非團(tuán)隊(duì)的管理是不具生產(chǎn)性的、甚至是損害性的,至少從根本上會(huì)將組織引向靜止并最終走向停滯。
          對(duì)于企業(yè)來說團(tuán)隊(duì)的作用主要體現(xiàn)在以下幾方面:1.提高決策質(zhì)量;2.培養(yǎng)團(tuán)對(duì)精神;3.增大管理幅度;4.促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部之間的交流與合作;5.促進(jìn)知識(shí)的共享和團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí);6.提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力。
          如果想在激烈的國內(nèi)及國際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,企業(yè)就必須適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,進(jìn)行不斷創(chuàng)新,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與外部組織的合作,實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。而團(tuán)隊(duì)在其中發(fā)揮的作用使其成為最有效的工作方式之一,是當(dāng)今企業(yè)普遍采用的組織方式。而我國企業(yè)大多數(shù)還是職能式組織結(jié)構(gòu),已不適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化,所以,對(duì)我國企業(yè)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)化建設(shè)是至關(guān)重要的。 第三章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)存在的問題及分析
3.1團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要理論
3.11 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理論研究
20世紀(jì)九十年代,團(tuán)隊(duì)在管理領(lǐng)域十分流行。有資料顯示,美國大約有75%的組織發(fā)展利用了工作團(tuán)隊(duì)的形式。以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作方式已取得了顯著的效果。事實(shí)表明,如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn),那么團(tuán)隊(duì)通常比個(gè)人的效果好。團(tuán)隊(duì)能夠提高組織的運(yùn)行效率,有助于組織更好地利用雇員的才能。在多變的環(huán)境中,團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活、反應(yīng)更訊速。團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展本身需要員工的協(xié)作精神,從廣義上來說,企業(yè)的成功運(yùn)作詩各方面的協(xié)作和整合的結(jié)果。
3.12 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法
3.121團(tuán)隊(duì)角色途徑
貝爾濱在1981念的《管理團(tuán)隊(duì)》中提出了八個(gè)團(tuán)隊(duì)角色,即:公司工人、主席、塑造者、楔子、資源調(diào)研員、監(jiān)聽評(píng)價(jià)者、團(tuán)隊(duì)工人、完成者。他通過分析成功和不成功的案例,證明自己的團(tuán)隊(duì)角色理論,認(rèn)為成功的團(tuán)隊(duì)是通過不同性格的人結(jié)合在一起的方式組成的,必須包括擔(dān)任不同角色的人。角色途徑傾向于強(qiáng)調(diào)明確界定群體成員的角色及對(duì)所擔(dān)任角色的期待,主要價(jià)值在于它使團(tuán)隊(duì)成員“從外部”審視自己。盡管角色理論存在一些定的弊端,但是不少研究仍然在用這一途徑。
3.122人際關(guān)系途徑
人際關(guān)系途徑是在團(tuán)隊(duì)成員之間形成較高程度社會(huì)意識(shí)及個(gè)人意識(shí),通過在成員間形成較高程度的理解和尊重,來推動(dòng)工作。它起源于20世紀(jì)50年代,在20世紀(jì)六七十年代的組織環(huán)境中十分成功。另外是貝爾納給出的交易分析,他把人們互相交往時(shí)的狀態(tài)分為三種狀態(tài),這三種狀態(tài)只有合理搭配才能夠有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。這種途徑在公共部門及志愿者部門得到了廣泛應(yīng)用。
3.123價(jià)值觀途徑
魏斯特提出了形成團(tuán)隊(duì)共識(shí)的五個(gè)方面,即“明確、鼓動(dòng)性價(jià)值觀、力所能及、共識(shí)、未來潛力”,并以此作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則。這種類型的團(tuán)隊(duì)建設(shè)適合團(tuán)隊(duì)工作具有持續(xù)性的情況,公共部門的任務(wù)要延續(xù)許多年,而且團(tuán)隊(duì)成職業(yè)背景不同,從一開始就明確無誤地對(duì)這些價(jià)值觀進(jìn)行討論的方法,對(duì)公共部門來說特別適用。
3.124 任務(wù)導(dǎo)向途徑
以任務(wù)為導(dǎo)向的途徑,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)要完成的任務(wù)。這一途徑,團(tuán)隊(duì)成員必須清楚地認(rèn)識(shí)到某任務(wù)的挑戰(zhàn),然后在已有的團(tuán)隊(duì)知識(shí)基礎(chǔ)上明確完成此項(xiàng)任務(wù)所需的技能,并由此確定具體的目標(biāo)和工作程序,以保證任務(wù)的完成。這更加適用于具有極高效率的短期團(tuán)隊(duì),為了執(zhí)行一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù),任務(wù)完成后就解散,團(tuán)隊(duì)不需要為共同的兼職管進(jìn)行討論,這些是有別于魏特斯研究的長期團(tuán)隊(duì)的。
3.125社會(huì)同一性途徑
海斯從心理學(xué)的角度認(rèn)為可以總結(jié)出團(tuán)隊(duì)建設(shè)的普遍規(guī)律,提出了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的社會(huì)同一性途徑。并提出了三個(gè)主要目的,這三個(gè)目的表現(xiàn)了社會(huì)身份背后的心理機(jī)制,因此他們對(duì)于建立一個(gè)堅(jiān)固、穩(wěn)定和有凝聚力的團(tuán)隊(duì)是基本的。
 上述的五種團(tuán)隊(duì)建設(shè)途徑主要是運(yùn)用私人部門環(huán)境中的,各有側(cè)重,實(shí)踐中往往是綜合使用。
3.2 企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)存在的問題及分析
“團(tuán)隊(duì)”以發(fā)展成為企業(yè)管理中頗為流行的一個(gè)詞,它將企業(yè)的個(gè)體利益與整體利益相統(tǒng)一,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織更高效率運(yùn)作的理想工作狀態(tài)的代名詞。當(dāng)今社會(huì),越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響,并著手實(shí)施企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。如何解決團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在的問題;如何建立一個(gè)好的團(tuán)隊(duì);以及如何在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中先拔頭籌、占得先機(jī),是一個(gè)急需引起企業(yè)管理者思考的問題。
3.21團(tuán)隊(duì)建設(shè)的誤區(qū)
團(tuán)隊(duì)在企業(yè)的發(fā)展過程中起著不可估量的作用,團(tuán)隊(duì)精神也成為企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容,從而決定了團(tuán)隊(duì)建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的一項(xiàng)長期而又艱巨的任務(wù)。然而,由于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)質(zhì)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所有成員的主、客觀世界進(jìn)行重塑的過程,也就決定了他不可能是一帆風(fēng)順。因此,許多企業(yè)一方面在吸納新員工時(shí)強(qiáng)調(diào)要有團(tuán)隊(duì)意識(shí),并在企業(yè)內(nèi)部不遺余力地推行團(tuán)隊(duì)精神,另一方面在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中卻又往往不可避免地陷入各種各樣的誤區(qū)。
1. 團(tuán)對(duì)=集團(tuán)或群體
《團(tuán)隊(duì)的智慧》的兩位國際知名作者瓊•R•卡扎巴赫、道格拉斯•K•史密斯一再強(qiáng)調(diào)要精確的區(qū)分團(tuán)隊(duì)和一般性的集團(tuán)或群體:團(tuán)隊(duì)不是指任何在一起工作的集團(tuán)或群體,團(tuán)隊(duì)工作代表了一系列鼓勵(lì)傾聽、積極的回應(yīng)他人觀點(diǎn)、對(duì)他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價(jià)值觀念。
   工作群體和團(tuán)隊(duì)的區(qū)別是:工作群體沒有任何特別需要去發(fā)展和改進(jìn)它的表現(xiàn),人們參加工作群體,共享信息,共同決策,一起工作。工作群體強(qiáng)調(diào)個(gè)人完成他自己領(lǐng)域的任務(wù),沒有共同的責(zé)任;真正的團(tuán)隊(duì)是由較少的具有互補(bǔ)技能的人組成的,他們?yōu)橹粋(gè)目標(biāo),團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員共同對(duì)團(tuán)隊(duì)所要達(dá)到的目的負(fù)責(zé),也對(duì)團(tuán)隊(duì)采用的總的工作方法負(fù)責(zé)。他們?cè)谝黄鸸ぷ,他們?chuàng)造出的東西比以工作群體為基礎(chǔ)或者各自為政創(chuàng)造出的東西多得多。
由此可見,團(tuán)隊(duì)并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的集團(tuán)或群體,任何大規(guī)模企業(yè)的員工隊(duì)伍也絕對(duì)不能算作團(tuán)隊(duì)。成功地源對(duì)來自于區(qū)別對(duì)待,即保存最好的,剔除最弱的,而且總是力爭(zhēng)提高標(biāo)準(zhǔn)。
2.團(tuán)隊(duì)精神就是集體主義
人們認(rèn)為 :“集體主義”是與“個(gè)人主義”相對(duì)的基本道德原則,是集體利益與個(gè)人利益發(fā)生矛盾時(shí)的“正確的”價(jià)值取向。盡管它也是提倡集體利益與個(gè)人利益的結(jié)合與協(xié)調(diào),要求二者辯證統(tǒng)一地發(fā)展,倡導(dǎo)“人人為我,我為人人”…..但是,這樣的價(jià)值取向發(fā)展到極點(diǎn),集體主義的獨(dú)特表象就顯露出來了,那就是它追求趨同,而埋沒了人最本質(zhì)的東西——個(gè)性與特長。
真正的團(tuán)隊(duì)精神,是團(tuán)隊(duì)成員為了團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)而相互作用。團(tuán)隊(duì)精神是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)烈歸屬感與一體感;它還表現(xiàn)為成員間的互相協(xié)作與共為一體。
團(tuán)隊(duì)精神所發(fā)揮出來的巨大的功能是集體主義難以達(dá)到的,因此我們不能將團(tuán)隊(duì)精神簡(jiǎn)單的視為集體主義。
3.嚴(yán)明的紀(jì)律有礙團(tuán)隊(duì)建設(shè)
不少企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中,過于追求團(tuán)隊(duì)的親和力和人情味,認(rèn)為“團(tuán)隊(duì)之內(nèi)皆兄弟”,嚴(yán)明的團(tuán)隊(duì)紀(jì)律是有礙內(nèi)部團(tuán)結(jié)的。
其實(shí),嚴(yán)明的紀(jì)律不僅是維護(hù)團(tuán)隊(duì)整體利益的需要,在保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的根本利益方面也有積極的意義。
3.22 企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)存在的問題
團(tuán)隊(duì)的作用已經(jīng)被幾十年的企業(yè)實(shí)踐所證實(shí)。團(tuán)隊(duì)工作要以信任和合作為基石,要求人們對(duì)團(tuán)隊(duì)的集體目標(biāo)做出承諾,要求團(tuán)隊(duì)成員服從團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo),團(tuán)隊(duì)工作作為一種全新的管理模式是否適應(yīng)于中國企業(yè),有待于理論界與企業(yè)界進(jìn)行深入的探索。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)說穿了就是一個(gè)企業(yè)的組織問題,它解決是企業(yè)的有效組織這一根本性問題。有不少學(xué)者批評(píng)我們中國人是一個(gè)組織不起來的民族,對(duì)企業(yè)的組織問題,特別是團(tuán)隊(duì)建設(shè)甚為擔(dān)憂。我國有大中小企業(yè)3700萬個(gè),其中80%以上存在著這樣或那樣的問題,平均每天有1.2萬個(gè)企業(yè)倒閉,每年有400多萬企業(yè)從工商注冊(cè)上消失,80%的企業(yè)壽命是3年,10%的企業(yè)壽命8年,只有2%的企業(yè)壽命達(dá)到40年,中國企業(yè)的平均壽命只有6-7年。團(tuán)隊(duì)沒有充分發(fā)揮作用是產(chǎn)生這種現(xiàn)象主要的原因,中國企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)存在如下問題:
1. 不重視實(shí)際,生搬硬套別國模式
生搬硬套別國模式,忽視中國的文化傳統(tǒng)及基本國情。團(tuán)隊(duì)組織是企業(yè)新型的組織模式,如何把中國人組織起來形成團(tuán)隊(duì),絕非輕而易舉、簡(jiǎn)單“克隆”之事。管理和文化有著密切的和關(guān)系。管理的現(xiàn)實(shí)并不是一層不變的,是由不同的文化決定的。中國文化強(qiáng)調(diào)家庭本位,對(duì)個(gè)人自由較為忽視;一向重視倫理與人群關(guān)系,把人看得很重;管理中強(qiáng)調(diào)“人重于事”。這些都與西方不同,因此,在企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中,要考慮本國國情,不能生搬硬套別國模式。
2.責(zé)任不明確、授權(quán)不到位
團(tuán)隊(duì)管理過程需要一定程度的授權(quán)。在管理素質(zhì)低下的中小型企業(yè)中,經(jīng)常不給予員工明確的任務(wù)和職責(zé),也沒有一套科學(xué)的完整的量化考核辦法。受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的影響對(duì)團(tuán)隊(duì)的授權(quán)也不充分,很多企業(yè)特別是民營企業(yè)的老板疑心太重,對(duì)人對(duì)事總是不放心,極大的傷害了團(tuán)隊(duì)成員的熱情,不給權(quán)利等于沒賦予人責(zé)任!岸恕崩碚撜J(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者抓住20%的重要工作就會(huì)獲得80%的效果。那些只產(chǎn)生20%效果的80%的瑣碎工作應(yīng)讓其他成員去做。握著權(quán)柄不放的權(quán)利主義者,只會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)平平,士氣低沉,最終喪失權(quán)利。
3忽視員工的基本素質(zhì)狀況的改善急于求成
團(tuán)隊(duì)參加者的素質(zhì)是影響團(tuán)隊(duì)力量的關(guān)鍵因素。有些企業(yè)不重視員工的培訓(xùn)及教育,在教育方法上停留在空洞的說教上。美國的惠普公司僅僅就一項(xiàng)關(guān)于管理規(guī)范的教育項(xiàng)目,研究費(fèi)用的投入就達(dá)百萬元之多。他們不僅僅要研究教育的內(nèi)容,而且也研究科學(xué)的教育方法和手段。在心態(tài)上,又擔(dān)心職工素質(zhì)提高后會(huì)離崗,為別人培養(yǎng)人才,因此不愿意進(jìn)行員工教育投入。在客觀形成:企業(yè)一方面渴望高素質(zhì)人才隊(duì)伍,組建團(tuán)隊(duì),提高企業(yè)效率;另一方面又根本找不到出路。
4不重視良好的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)
團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)條件下,產(chǎn)出能否完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)最終要看團(tuán)隊(duì)及其成員所能獲取的報(bào)酬,責(zé)任與收益應(yīng)該密切掛鉤。1972年阿爾欽(Alchian)與德姆塞茨(Demsetz)從企業(yè)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的理論角度認(rèn)為基于有效監(jiān)管的需要,必須讓管理層成為企業(yè)剩余收益人。他們認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”或“協(xié)作群”。不僅是管理層,團(tuán)隊(duì)及其成員也應(yīng)該成為企業(yè)剩余收益索取者,F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中,越來越多的企業(yè)正在由所謂的“支薪制”向“分享制”過渡。而“分享制”指的是公司管理層與員工在一定程度上參與企業(yè)剩余分配的企業(yè)制度。在建立了團(tuán)隊(duì)組織模式的企業(yè)中,要激發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作積極性,最好的辦法就是實(shí)行“分享制”,這樣才能從根本上就覺團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制問題。
5.團(tuán)隊(duì)的五種機(jī)能障礙
(1) 缺乏信任
信任是高效的、團(tuán)結(jié)一致的隊(duì)伍的核心。管理人員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)以團(tuán)隊(duì)的信任氣氛具有重大影響。管理人員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)之間首先要建立起信任關(guān)系,然后才是團(tuán)隊(duì)成員之間的互相信任關(guān)系。斯蒂芬•p•羅賓斯建議采用以下方法來培養(yǎng)信任感:
1. 表明你既是在為自己的利益而工作,又是為別人的利益而工作。
2. 成為團(tuán)隊(duì)的一員,用言語和行動(dòng)來支持你的工作團(tuán)隊(duì)。
3. 開誠布公
4. 公平
5. 說出你的感覺
6. 表明知道你進(jìn)行決策的基本價(jià)值觀是一貫的。
7. 保密
8. 表現(xiàn)出你的才能
(2) 懼怕沖突
   良好而持久的合作關(guān)系需要積極的沖突和爭(zhēng)論來促使前進(jìn)。但遺憾的是,沖突在很多情況下被視為禁忌,尤其是在工作中。你所處的職位越高,就越會(huì)發(fā)現(xiàn)你的同事花費(fèi)很多時(shí)間和精力試圖避免激烈的爭(zhēng)論,而這種爭(zhēng)論正是企業(yè)團(tuán)隊(duì)所必需的。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員不當(dāng)面表達(dá)出不同的意見時(shí),就會(huì)轉(zhuǎn)而采用背后進(jìn)行人身攻擊。這對(duì)團(tuán)隊(duì)造成的危害比任何爭(zhēng)吵都嚴(yán)重。要是一個(gè)團(tuán)隊(duì)愿意進(jìn)行積極有益的爭(zhēng)論,第一步要承認(rèn)爭(zhēng)論是有益的。在承認(rèn)爭(zhēng)論的積極性后,可以通過挖掘爭(zhēng)論話題、實(shí)時(shí)提醒來鼓勵(lì)和促進(jìn)積極的爭(zhēng)論。
(3) 欠缺投入
可以通過統(tǒng)一口徑、制定最終期限、意外和不利情況的分析、低風(fēng)險(xiǎn)激進(jìn)法來實(shí)現(xiàn)投入。
(4) 逃避責(zé)任
公布工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、定期進(jìn)行簡(jiǎn)要成果回顧和團(tuán)隊(duì)嘉獎(jiǎng)是有效的做法。
(5) 無視結(jié)果
一個(gè)團(tuán)隊(duì)怎樣確保成員們把重點(diǎn)放在集體成績(jī)上?可以通過明確規(guī)定集體工作成績(jī),獎(jiǎng)勵(lì)為集團(tuán)成就貢獻(xiàn)力量的成員的方式。  第四章 如何建立高效團(tuán)隊(duì)
4.1 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本要求
4.11 清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)必須要有一個(gè)奮斗目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)與其所要達(dá)到的目標(biāo)必須有一個(gè)清楚的了解,團(tuán)隊(duì)成員要不個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)緊密結(jié)合,在追求個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)最大限度地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
4.12 成員之間的信任
一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)的顯著特征是成員之間的互相信任,它也是有效團(tuán)隊(duì)的必要條件,團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人員都比學(xué)是互相信任的,對(duì)他人的品行和能力都確信不疑,團(tuán)隊(duì)才能有效、快速地發(fā)揮作用。
4.13 必要的相關(guān)技能
一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必然是高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì),它應(yīng)該是一群有能力的成員組成的。這些人應(yīng)該具備實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)必須的能力和素質(zhì),能夠?qū)崿F(xiàn)互相之間良好的合作,最終能夠出色的完成任務(wù)。與此同時(shí),團(tuán)隊(duì)中的成員還應(yīng)具調(diào)整技能,應(yīng)隨著團(tuán)隊(duì)環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行自我調(diào)整,以適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的需要。
4.14 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力
任何一個(gè)團(tuán)隊(duì),都需要一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展工作。在一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)中,領(lǐng)導(dǎo)者的作用是至關(guān)重要的,有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)指明發(fā)展方向,在關(guān)鍵時(shí)刻向團(tuán)隊(duì)成員闡明變革的可能性,鼓舞團(tuán)隊(duì)成氈的信心,幫助他們更充分的了解自己的潛能。
4.2 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的五P要素
(1)目標(biāo)(Purpose)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目標(biāo),為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航,知道要向何處去,沒有目標(biāo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有存在價(jià)值。
(2)人(People)認(rèn)識(shí)構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。3個(gè)以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì),目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的,所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個(gè)部分。
(3)團(tuán)隊(duì)的定位(Place)團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思:第一,團(tuán)隊(duì)的定位。團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置由誰選擇和訣團(tuán)隊(duì)的成員,團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對(duì)誰負(fù)責(zé),團(tuán)隊(duì)采用什么方式激勵(lì)下屬?第二,個(gè)體的定位。作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色?是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評(píng)估?
(4)權(quán)限(power)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān),一般來說,團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力相對(duì)越小,在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對(duì)比較集中。
(5)計(jì)劃(Plan)計(jì)劃的兩成面含義:第一,目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn),需要一系列具體行動(dòng)方案,可以把計(jì)劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。第二,提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃的操作下團(tuán)隊(duì)才會(huì)一步一步地貼近目標(biāo),從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
4.3什么是高效團(tuán)隊(duì)
高效團(tuán)隊(duì)又稱PERFORM團(tuán)隊(duì)。它有別于一般的工作團(tuán)隊(duì),它通過團(tuán)隊(duì)成員共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)同作用,使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效的總和。高效團(tuán)隊(duì)在現(xiàn)代企業(yè)中具有獨(dú)到的價(jià)值和作用。在高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中工作,團(tuán)隊(duì)成員相互學(xué)習(xí),互相交流和幫助,促進(jìn)了他們各項(xiàng)工作技能的提高,溝通協(xié)作能力和人際交往水平等全面提升,滿足了他們的歸屬、合群的心理需要;在高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中,團(tuán)隊(duì)成員相互配合與協(xié)作,產(chǎn)生了正效的協(xié)同效應(yīng),極大地提升了組織的運(yùn)行效率,滿足了外部環(huán)境靈活多變的競(jìng)爭(zhēng)要求,最終提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。
4.4 高效團(tuán)隊(duì)的特征
4.41 擁有共同的價(jià)值觀
 擁有共同的價(jià)值觀是解決團(tuán)隊(duì)中矛盾、沖突和爭(zhēng)論的關(guān)鍵,又是把個(gè)人目標(biāo)整合到組織目標(biāo),增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力,最大限度地發(fā)揮個(gè)人效能的有效方式。
4.42 支持性和開放性的持續(xù)溝通能力
   開放的和支持性的團(tuán)隊(duì)溝通能力是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的一個(gè)基本特征。在高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中,領(lǐng)導(dǎo)者只相當(dāng)于協(xié)調(diào)人的角色,并不主導(dǎo)一切,所有的團(tuán)隊(duì)成員都是平等地工作。
4.43 團(tuán)隊(duì)成員良好的工作能力和較強(qiáng)的協(xié)作意識(shí)
   在高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)里,每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員基本上都是某一方面的專家,因此必然要求團(tuán)隊(duì)成員具有良好的工作能力,確保能夠獨(dú)立承擔(dān)團(tuán)隊(duì)任務(wù)中的某一部分具體工作,從而確保團(tuán)隊(duì)的每一成員都發(fā)揮自己的專長和優(yōu)勢(shì),確保團(tuán)隊(duì)整體工作順利進(jìn)行。
4.44 團(tuán)隊(duì)成員的高水平參與和互相學(xué)習(xí)
   團(tuán)隊(duì)成員的高水平參與是決定團(tuán)隊(duì)績(jī)效的重要變量。因此,高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)在團(tuán)隊(duì)決策、問題解決過程中應(yīng)盡量讓所有團(tuán)隊(duì)成員參與,而不是有一個(gè)或一些比較強(qiáng)的成員或管理者操控。與此同時(shí),在高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)里,團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具有很強(qiáng)的互相學(xué)習(xí)能力,善于從他人身上發(fā)現(xiàn)對(duì)提升自身能力有力的因素,不斷提高自己長期的工作能力。
4.45 高的工作效益
  高的工作效益是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)最終結(jié)果的體現(xiàn)和典型特征。
4.5  如何創(chuàng)建高效團(tuán)隊(duì)
 4.51 建立有效團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制的獎(jiǎng)酬系統(tǒng)
   有效的激勵(lì)是企業(yè)長久保持團(tuán)隊(duì)士氣的關(guān)鍵。有效激勵(lì)要求正確的判斷團(tuán)隊(duì)成員的利益需求,給予團(tuán)隊(duì)成員合理的利益補(bǔ)償。這就要求團(tuán)隊(duì)采取的獎(jiǎng)酬體系不但要公平、合理,有效激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員,而且要以提高團(tuán)隊(duì)凝聚力為目的。首先,團(tuán)隊(duì)采用的獎(jiǎng)酬方式要把團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和個(gè)人績(jī)效結(jié)合起來,以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為前提基礎(chǔ),當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)完成指定任務(wù)后,團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬將以個(gè)人績(jī)效而同比增加。其次,要把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來,以物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ),但要慎用、少用,主要強(qiáng)調(diào)精神層面的激勵(lì),而最有效的精神激勵(lì)就是對(duì)人真誠的尊重和信任,對(duì)成績(jī)及時(shí)有效的肯定,增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的成就感。再次,要把內(nèi)在薪酬和外在薪酬結(jié)合起來,以工資、福利、獎(jiǎng)金等這些從生產(chǎn)勞動(dòng)和工作過程本身所獲得的收益,如:富有挑戰(zhàn)性和趣味性的工作、個(gè)人成長和發(fā)展機(jī)會(huì)、能夠產(chǎn)于決策和管理、彈性的工作時(shí)間以及和諧的人際關(guān)系等。團(tuán)隊(duì)采取了正確的獎(jiǎng)酬體系,團(tuán)隊(duì)的潛能也會(huì)增強(qiáng),團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)在未來會(huì)更加有效的運(yùn)行的信念也會(huì)增強(qiáng)。
4.52 加強(qiáng)授權(quán)和自主管理
   團(tuán)隊(duì)工作方式靈活、快捷的特點(diǎn)能適應(yīng)市場(chǎng)迅速的變化,因此,企業(yè)授予團(tuán)隊(duì)適當(dāng)?shù)馁Y源和權(quán)力是非常必要的,也是確保團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作的前提條件。由于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員都是某一方面的專家,他們工作的獨(dú)立性很強(qiáng),這樣團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)項(xiàng)目的要求、風(fēng)險(xiǎn)程度和性質(zhì)授予團(tuán)隊(duì)成員相應(yīng)的權(quán)利,以提高團(tuán)隊(duì)成員的積極性并開發(fā)自身的潛能。
4.53 強(qiáng)化學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建,提高團(tuán)隊(duì)生命力
   合作態(tài)度的形成與強(qiáng)化,要通過不斷的學(xué)習(xí)來實(shí)現(xiàn),首先,領(lǐng)導(dǎo)成員要率先垂范,加強(qiáng)業(yè)務(wù)與理論學(xué)習(xí),使全體成員感受到濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。其次,建立激勵(lì)全體成員努力學(xué)習(xí)的機(jī)制,為大家創(chuàng)造學(xué)習(xí)環(huán)境和學(xué)習(xí)條件。最后,分批分期組織參加各種業(yè)務(wù)與技能培訓(xùn),通過不斷提高個(gè)人技能來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)與能力的不斷提高。
4.54 提高團(tuán)隊(duì)情商
    面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn),知識(shí)正在取代資金而一躍成為全球企業(yè)的推動(dòng)力。但是,知識(shí)僅是任何企業(yè)兩項(xiàng)最重要的資產(chǎn)中的第一項(xiàng),更為重要的是,由感覺、信念、認(rèn)知和價(jià)值觀等引信資源所構(gòu)成的“情緒資本”,他對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)同樣至關(guān)重要。情緒的高低就會(huì)對(duì)創(chuàng)新能力大打折扣,所以,大多數(shù)以知識(shí)創(chuàng)新為己任的團(tuán)隊(duì),通過提高團(tuán)隊(duì)情商來促進(jìn)績(jī)效的成長是非常重要的。情商對(duì)于人的一生事業(yè)發(fā)展絕不亞于智商,甚至在某些方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過智商。世界微軟締造者蓋茨和可口可樂董事長巴菲特曾在回答中國大學(xué)生聽眾的提問時(shí)。直言不諱地說:成功與智商無關(guān),關(guān)鍵在于理智,理智即情商。一個(gè)公司如果不僅僅是為了生存,而是想進(jìn)一步發(fā)展壯大,是團(tuán)隊(duì)發(fā)揮更大的作用就必須努力提高團(tuán)隊(duì)情商。
4.55 切實(shí)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè),提高團(tuán)隊(duì)的合作能力。
   團(tuán)隊(duì)成員之間擁有較強(qiáng)的合作能力是成功團(tuán)隊(duì)的重要標(biāo)志。加強(qiáng)由各個(gè)部門抽調(diào)出來的團(tuán)隊(duì)成員之間合作,增強(qiáng)他們的合作能力,即發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人創(chuàng)造性有充分利用團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢(shì),應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手:一.為了使團(tuán)隊(duì)成員之間的交流更加通暢,企業(yè)應(yīng)該塑造良好的團(tuán)隊(duì)氣氛,這種氛圍是由團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮自己的優(yōu)秀品質(zhì),克服自己的缺點(diǎn)和消極品質(zhì)以及提高團(tuán)隊(duì)之間的認(rèn)可度形成的。二.團(tuán)隊(duì)成員敢于承擔(dān)責(zé)任,它是實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的前提,也是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)細(xì)化的前提,是團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行協(xié)同工作的基本保證。尊重他人的基礎(chǔ)是給予別人希望,一個(gè)小小的鼓勵(lì)和贊許,往往可以釋放出巨大的工作熱情,在你給予別人希望的同時(shí)別人也會(huì)給予你希望。三.促使團(tuán)隊(duì)成員保持足夠的謙虛。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該將自己的眼光注意到別人的強(qiáng)項(xiàng)上,促使自己發(fā)現(xiàn)自己的不足,這種壓力促使自己在團(tuán)隊(duì)中努力學(xué)習(xí),不斷進(jìn)步。   結(jié)束語
   本文系統(tǒng)地對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)存在的問題作出了理論分析,較全面的闡述了企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的現(xiàn)狀、問題,并提出了解決團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題的策略以及怎樣建立高效團(tuán)隊(duì)。
   在本文的研究中,筆者將團(tuán)隊(duì)建設(shè)存在的問題進(jìn)行了比較全面的分析,但由于資料收集和自身的認(rèn)識(shí)水平有限,導(dǎo)致本研究深度不夠,難以對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)存在的問題形成系統(tǒng)化的認(rèn)識(shí),需要在實(shí)踐領(lǐng)域中進(jìn)行進(jìn)一步總結(jié)和歸納。
   
 
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