從工業(yè)革命開始，社會分工進(jìn)一步加劇，大規(guī)模生產(chǎn)逐步取代個性化家庭式生產(chǎn)，成為社會主流商業(yè)形態(tài)，第二次世界大戰(zhàn)期間，為滿足戰(zhàn)時軍用品而產(chǎn)生的“泰勒制”生產(chǎn)理念，宣告了現(xiàn)代管理學(xué)的誕生。第二次世界大戰(zhàn)之后，美國頒布了《退休軍人權(quán)利法案》，使得知識工作者逐漸踏入商業(yè)社會，成為創(chuàng)造社會價值的中堅力量，商業(yè)社會也由此步入了知識經(jīng)濟(jì)時代，由此，管理工作也成為企業(yè)活動重要的組成方式。
作為管理工作不可或缺的人力資源管理，要想做好，對于從業(yè)者而言，應(yīng)該從以下幾點出發(fā)：
明確經(jīng)營和管理的關(guān)系是什么
德魯克在《成果管理》一書中，首次使用了“成果區(qū)”這一概念，也區(qū)分出了經(jīng)營與管理的內(nèi)涵。德魯克指出，企業(yè)為了持續(xù)發(fā)展，必須不斷擴(kuò)大自己的“成果區(qū)”，即依靠組織內(nèi)部資源協(xié)調(diào)將外部資源（知識）轉(zhuǎn)化為外部成果（經(jīng)濟(jì)價值）的過程。這里所講的外部成果，即德魯克所講的“成果區(qū)”。
他還提出，“成果區(qū)”由企業(yè)三方面的經(jīng)濟(jì)任務(wù)構(gòu)成，產(chǎn)品/服務(wù)、市場/客戶、渠道。而企業(yè)經(jīng)營活動則被定義為逐步利用機(jī)會擴(kuò)大“成果區(qū)”的過程，即企業(yè)經(jīng)營活動是為成果區(qū)服務(wù)的。
與機(jī)會牽引的經(jīng)營活動相反，管理活動主要目的是解決問題，希望通過問題的解決，來恢復(fù)企業(yè)運行的正常秩序，從而擺脫對于獲取成果的能力的限制。
文字略顯晦澀，通俗來講，企業(yè)經(jīng)營活動主要目的是求機(jī)會，謀發(fā)展，思考企業(yè)未來的發(fā)展方向是什么，機(jī)會如何獲取，經(jīng)營活動是擴(kuò)張性的，體現(xiàn)的是張力；管理活動則強調(diào)規(guī)則、秩序，也更加理性，希望利用最小的投入，獲取最大的價值。
經(jīng)營的核心是效益優(yōu)先、價值優(yōu)先，管理的核心是效率優(yōu)先。經(jīng)營是機(jī)會導(dǎo)向，管理是問題導(dǎo)向，這是經(jīng)營與管理本質(zhì)的區(qū)別。
當(dāng)然，作為人力資源從業(yè)者，首先要明白經(jīng)營與管理的區(qū)別，同時還要明白，在實踐中，經(jīng)營和管理是無法割裂的。經(jīng)營要為管理指明方向，管理要為經(jīng)營解決問題。
落實在人力資源的具體工作，就要為企業(yè)的經(jīng)營服務(wù)，通過人力資源管理解決企業(yè)發(fā)展的人才發(fā)展問題、激勵問題、目標(biāo)導(dǎo)向問題；同時，也要利用人力資源管理手段，擴(kuò)大經(jīng)營機(jī)會，拓展企業(yè)“成果區(qū)”。
明確企業(yè)管理活動需要開展哪些工作
同經(jīng)營與管理的關(guān)系無法分割一樣，作為管理活動的一個分支，人力資源管理工作同樣不能脫離企業(yè)日常管理。而管理本身，又包含三個方面：管理企業(yè)，管理管理者，管理員工和工作。
管理企業(yè)，主要從企業(yè)的八大領(lǐng)域，即市場、創(chuàng)新、人力資源、財務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)系統(tǒng)、社會責(zé)任、利潤等方面，來推進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動。
管理管理者，意在解決企業(yè)內(nèi)部包括秩序、結(jié)構(gòu)、激勵和領(lǐng)導(dǎo)力等問題。主要工作是為管理者設(shè)定目標(biāo)、加強自我控制、界定工作職責(zé)、建立管理組織的精神、健全管理結(jié)構(gòu)，并且培養(yǎng)未來的管理者。
管理員工和工作，也是管理的一項重要工作。
管理員工主要從三個角度來體現(xiàn)，把員工當(dāng)成資源，區(qū)分人力資源和人的資源，態(tài)度也是一種生產(chǎn)力。管理工作則從工作本身出發(fā)，通過工作籌劃等形式，協(xié)調(diào)相關(guān)源，推進(jìn)工作的良好開展。把員工當(dāng)成一種資源，就是將人力資源看作所有資源中最有生產(chǎn)力的資源，要求管理者找出運用人力資源的最佳方式，并據(jù)此建立最適合人力資源特性和限制的工作組織。
員工作為一種資源，要結(jié)合意志、個性、情感、嗜好、心靈來考慮安排，人的特殊貢獻(xiàn)往往在于人能夠完成許多不同的動作，具備整合、平衡、控制、衡量和判斷的能力，所以管理活動要將人看作人力資源，而不僅僅只是人的資源。
態(tài)度也是一種生產(chǎn)力，則指明員工工作的動機(jī)和態(tài)度，對于績效產(chǎn)出的直接影響作用。
在以上管理的內(nèi)涵里，派生了組織管理、人力資源管理、企業(yè)文化、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理、市場營銷等不同領(lǐng)域。由此，作為從業(yè)者，不難看出，人力資源管理工作也無法跳出企業(yè)日常管理，否則，所有的工作將成為無源之水，無根之木。
新時代下人力資源管理工作如何開展
互聯(lián)網(wǎng)時代，IT（信息技術(shù)）的出現(xiàn)，大大超出了人們的預(yù)測范圍，它正在深刻地改變著經(jīng)濟(jì)、市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改變著消費者細(xì)分化、消費者價值和消費者行為，同時也改變著工作職位和勞動力市場。作為人力資源從業(yè)者，在新時代下，如何透過經(jīng)營來看管理，如何通過人力資源管理方式的革新來應(yīng)對新的經(jīng)營挑戰(zhàn)？是我們不得不面臨的問題。
下面，從薪酬和績效兩個方面，來探討一下移動互聯(lián)時代，人力資源管理者可以從哪些工作入手，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營活動和長久發(fā)展。
1.基于崗位的靜態(tài)薪酬體系要向基于貢獻(xiàn)的動態(tài)薪酬體系過渡
新時代下，人才自由流動，市場價格隨價值及需求上下波動，對于人力資源從業(yè)者而言，最苦惱的事情莫過于，新入職員工崗位薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于老員工崗位薪酬，降低新員工薪酬，就吸引不來優(yōu)秀人才，提高新員工標(biāo)準(zhǔn)，又打擊老員工工作積極性，兩者都提高，又生生增加了企業(yè)的人工成本，怎么辦？
面對如此困境，就需要革新薪酬管理體系，從基于崗位的靜態(tài)薪酬體系，逐步過渡到基于貢獻(xiàn)的動態(tài)薪酬體系，實現(xiàn)“系統(tǒng)中平衡，動態(tài)中平衡”。
所謂“系統(tǒng)中平衡”，指的是，由于人才市場原因，新員工入職固定工資雖然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于老員工，但在薪酬體中，在能力薪酬、績效薪酬、利潤分享、股權(quán)激勵等方面，向價值貢獻(xiàn)大的員工傾斜，逐步實現(xiàn)系統(tǒng)中平衡。
所謂“動態(tài)中平衡”，指的是，雖然靜態(tài)的薪酬體系中，新員工工資高于老員工，但是在動態(tài)體系中，升職、加薪、調(diào)崗等方面，向價值貢獻(xiàn)大的員工傾斜，逐步實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整中平衡。
需要注意的是，無論動態(tài)還是靜態(tài)，單一還是系統(tǒng)，薪酬高低的依據(jù)是價值貢獻(xiàn)大小，而非新老員工的標(biāo)簽。
此外，隨著
90后逐漸步入職場，薪酬體系也要針對新生代員工的新特點予以優(yōu)化，比如基于全面承認(rèn)員工對組織的價值貢獻(xiàn)而提出的全面認(rèn)可激勵理論，比如基于移動互聯(lián)技術(shù)的微認(rèn)可方式等，都可以成為從業(yè)者提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性的工具和方法。
2.基于指標(biāo)的績效管理要向基于目標(biāo)和行為的績效體系過渡
衡量企業(yè)經(jīng)營活動優(yōu)劣的方式之一就是經(jīng)濟(jì)績效，也由此產(chǎn)生了各種各樣基于經(jīng)濟(jì)價值最大化的企業(yè)績效管理工具。
隨著信息革命到來，移動互聯(lián)時代，由于企業(yè)的經(jīng)營邏輯變了，也必須區(qū)別于傳統(tǒng)的績效考核方法，采用更加個性化及有針對性的績效考核方式。
不同于傳統(tǒng)企業(yè)和成熟性企業(yè)的戰(zhàn)略地圖分解法，新時代企業(yè)需要從“成長引擎”出發(fā)，找到需要堅守并持續(xù)下去的“關(guān)鍵成長領(lǐng)域”，通過分析企業(yè)的“成長引擎”，分解企業(yè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域及關(guān)鍵成功要素，并基于此確定適合于企業(yè)特色的個性化績效考核手段。
OKR ：“目標(biāo)和主要成果”（Objectives and Key
Results），日�？己诉\用，主要包括以下幾個步驟。
積分化管理，也稱游戲化管理，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“游戲化思維”產(chǎn)物，核心宗旨為：工作本身是對于工作最大的回報和快樂源泉。
價值觀考核，也稱文化管理，國內(nèi)最早進(jìn)行“德能勤績廉”中的“德—廉”即為價值觀考核，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴的“六脈神劍”也是價值觀考核的典范。
GS（工作目標(biāo)設(shè)定）考核，過程考核的重要手段，基于工作開展過程中員工的行為和工作開展的程度構(gòu)建整體績效考核體系。
需要指出的是，雖然技術(shù)革新迅猛，未來未知，但目前企業(yè)存續(xù)的方式?jīng)]變，企業(yè)經(jīng)營的邏輯也沒變，管理的本質(zhì)也就不會變，人力資源管理同樣如此，薪酬的目的還是為了激勵，績效的目的還是企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)，只不過根據(jù)不同的外部特點和對象，革新了傳統(tǒng)的技術(shù)方法而已。
不過，隨著大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能的進(jìn)一步發(fā)展，商業(yè)社會的根基一旦發(fā)生變化，所有的經(jīng)營思想，所有的管理理念，也必將發(fā)生翻天覆地的變化。面對未知，人力資源管理從業(yè)者唯一能做的，就是期待。
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